Рассадка сотрудников: сажать отделами или перемешать
Вадим Коробков — ведущий мероприятий
Есть один вопрос, на котором ломаются даже опытные организаторы корпоративов. Не «сколько закупить вина» — тут все давно научились считать с запасом. Не «где взять площадку». А вот этот, тихий и коварный: кого с кем посадить.
Мне его задают примерно за две недели до события, обычно в переписке, где стоит смайлик, но чувствуется паника. «Вадим, а как лучше — рассадить людей по отделам, как они сидят на работе, или перемешать, чтобы пообщались?» И я всегда отвечаю одинаково: смотря чего вы хотите добиться. Потому что рассадка — это не про стулья. Это про то, каким будет вечер.
Почему отделами — это по умолчанию проигрыш
Сначала честно про самый популярный вариант, к которому склоняется девять организаторов из десяти: посадить каждый отдел за свой стол. Логика понятная и обманчиво уютная. Люди друг друга знают, им комфортно, никто не будет мучиться с малознакомым соседом. Что может пойти не так?
Всё. Через полчаса вы получаете не корпоратив, а пять параллельных рабочих совещаний с алкоголем. Бухгалтерия обсуждает закрытие квартала. Продажи обсуждают, почему у них не закрывается квартал. Отдел разработки молчит, потому что они и на работе молчат, а тут ещё и музыка мешает. И вся эта конструкция намертво застывает в том же социальном рисунке, что и в офисе с девяти до шести. Вы заплатили за площадку, кейтеринг и, простите, за меня — чтобы люди пересели за другие столы и продолжили обсуждать ровно то же самое, что обсуждали утром у кулера.
Корпоратив, где все сидят отделами, — это как сходить в отпуск на соседнюю улицу. Вроде и вышли из дома, а декорации не сменились.
Почему «перемешать всех» — тоже ловушка
«Отлично, — говорит организатор, — тогда перемешаем! Пусть знакомятся, налаживают горизонтальные связи, вот это всё из книжек про корпоративную культуру».
И тут мы падаем в другую яму. Если посадить за один стол людей, которые видятся два раза в год на общих собраниях, вы получите не искромётный нетворкинг, а восемь человек, синхронно изучающих меню с преувеличенным вниманием. Знаете эту тишину? Когда за столом малознакомые взрослые люди, и каждый ждёт, что беседу начнёт кто-то другой. Это тишина зала ожидания. Люди в ней не сближаются — они терпят и считают минуты до момента, когда прилично будет пересесть к своим.
Тотальное перемешивание работает только в одном случае: если у вечера есть кто-то, кто эту неловкость разбивает и запускает общение. Само оно не запускается. Никогда. Взрослый человек в незнакомой компании по умолчанию замолкает — это не недостаток корпоративной культуры, это инстинкт.
Золотая середина, которая реально работает
За годы я вывел схему, которая почти всегда даёт лучший результат. Она простая: не отделами и не вразнобой, а осмысленными смесями.
За каждым столом — два, максимум три человека из одного отдела (чтобы был островок безопасности, свои) плюс люди из смежных подразделений, которые по работе пересекаются, но редко общаются по-человечески. Продажники, которым вечно нужно что-то от маркетинга. Разработка и поддержка, которые обычно ругаются в чате, а вживую не виделись. Логисты и закупки. То есть вы сажаете рядом тех, кому есть о чём поговорить не только про погоду, но кто в обычной жизни не поговорит никогда, потому что нет повода.
Это даёт двойной эффект. Человеку не одиноко — рядом есть пара знакомых лиц. И при этом стол не схлопывается в рабочую летучку, потому что состав всё-таки разный. Разговор естественным образом уходит с рабочих тем — а именно этого вы и хотели, затевая всю историю.
Отдельно про руководство
Вопрос на миллион: куда девать начальство. Тут у меня жёсткая позиция, выстраданная на чужих ошибках.
Не сажайте топ-менеджмент за отдельный «директорский стол» в углу. Это худшее, что можно сделать. Вы своими руками рисуете в зале границу между «нами» и «ними». Весь вечер сотрудники будут коситься в тот угол и понижать голос, а руководители будут чувствовать себя экспонатами в музее. Никакого сближения, ради которого обычно и собирают людей, не произойдёт — произойдёт ровно обратное.
Гораздо лучше распределить руководителей по разным столам, по одному-два. Директор, который весь вечер сидит среди рядовых сотрудников, шутит, слушает и не строит из себя памятник, делает для командного духа больше, чем три тимбилдинга и мотивационная рассылка. Но — важная оговорка — это работает, только если сам руководитель к этому готов. Если ваш генеральный за столом с подчинёнными превращается в мраморную статую, лучше и не мучить ни его, ни людей.
Когда рассадка не нужна вообще
А теперь то, о чём организаторы почему-то забывают спросить. Иногда рассадка не нужна.
Если формат вечера — фуршет, стоячие столы, свободное перемещение, — не рисуйте схему рассадки. Не надо. Вы потратите два дня на карту с именами, а люди всё равно собьются в те же стайки, что и всегда, просто теперь ещё и с чувством вины, что нарушили ваш план. Фуршет тем и хорош, что человек сам выбирает, к кому подойти и когда отойти. Это честнее любой схемы.
Рассадка по именам нужна там, где есть длинный сидячий ужин, официальная часть, награждение — то есть там, где люди привязаны к стулу на пару часов и от соседа зависит их вечер. Вот тогда — да, садитесь и думайте. Во всех остальных случаях не изобретайте себе работу.
Что со всем этим делать
Если вы дочитали до этого места, у вас в голове уже, скорее всего, сложилась картинка вашего конкретного вечера. Сидячий ужин на восемьдесят человек с награждением — рисуйте продуманную рассадку смесями, разведите начальство по столам. Фуршет на полтораста — забудьте про карту, займитесь музыкой и таймингом. Маленький отдел на пятнадцать человек, которые и так дружат, — да сажайте как хотят, они разберутся сами.
Рассадка — это тихий режиссёрский инструмент. Гости почти никогда не замечают, что за ней стоит чья-то работа, — и это правильно. Они просто говорят потом: «Слушай, как здорово посидели, я наконец нормально поговорил с тем парнем из соседнего отдела». Вот ради этой фразы всё и затевается. А кто и как рассадил — деталь, которую заметит только тот, кто хоть раз сидел весь вечер напротив пустого разговора.
Есть один вопрос, на котором ломаются даже опытные организаторы корпоративов. Не «сколько закупить вина» — тут все давно научились считать с запасом. Не «где взять площадку». А вот этот, тихий и коварный: кого с кем посадить.
Мне его задают примерно за две недели до события, обычно в переписке, где стоит смайлик, но чувствуется паника. «Вадим, а как лучше — рассадить людей по отделам, как они сидят на работе, или перемешать, чтобы пообщались?» И я всегда отвечаю одинаково: смотря чего вы хотите добиться. Потому что рассадка — это не про стулья. Это про то, каким будет вечер.
Почему отделами — это по умолчанию проигрыш
Сначала честно про самый популярный вариант, к которому склоняется девять организаторов из десяти: посадить каждый отдел за свой стол. Логика понятная и обманчиво уютная. Люди друг друга знают, им комфортно, никто не будет мучиться с малознакомым соседом. Что может пойти не так?
Всё. Через полчаса вы получаете не корпоратив, а пять параллельных рабочих совещаний с алкоголем. Бухгалтерия обсуждает закрытие квартала. Продажи обсуждают, почему у них не закрывается квартал. Отдел разработки молчит, потому что они и на работе молчат, а тут ещё и музыка мешает. И вся эта конструкция намертво застывает в том же социальном рисунке, что и в офисе с девяти до шести. Вы заплатили за площадку, кейтеринг и, простите, за меня — чтобы люди пересели за другие столы и продолжили обсуждать ровно то же самое, что обсуждали утром у кулера.
Корпоратив, где все сидят отделами, — это как сходить в отпуск на соседнюю улицу. Вроде и вышли из дома, а декорации не сменились.
Почему «перемешать всех» — тоже ловушка
«Отлично, — говорит организатор, — тогда перемешаем! Пусть знакомятся, налаживают горизонтальные связи, вот это всё из книжек про корпоративную культуру».
И тут мы падаем в другую яму. Если посадить за один стол людей, которые видятся два раза в год на общих собраниях, вы получите не искромётный нетворкинг, а восемь человек, синхронно изучающих меню с преувеличенным вниманием. Знаете эту тишину? Когда за столом малознакомые взрослые люди, и каждый ждёт, что беседу начнёт кто-то другой. Это тишина зала ожидания. Люди в ней не сближаются — они терпят и считают минуты до момента, когда прилично будет пересесть к своим.
Тотальное перемешивание работает только в одном случае: если у вечера есть кто-то, кто эту неловкость разбивает и запускает общение. Само оно не запускается. Никогда. Взрослый человек в незнакомой компании по умолчанию замолкает — это не недостаток корпоративной культуры, это инстинкт.
Золотая середина, которая реально работает
За годы я вывел схему, которая почти всегда даёт лучший результат. Она простая: не отделами и не вразнобой, а осмысленными смесями.
За каждым столом — два, максимум три человека из одного отдела (чтобы был островок безопасности, свои) плюс люди из смежных подразделений, которые по работе пересекаются, но редко общаются по-человечески. Продажники, которым вечно нужно что-то от маркетинга. Разработка и поддержка, которые обычно ругаются в чате, а вживую не виделись. Логисты и закупки. То есть вы сажаете рядом тех, кому есть о чём поговорить не только про погоду, но кто в обычной жизни не поговорит никогда, потому что нет повода.
Это даёт двойной эффект. Человеку не одиноко — рядом есть пара знакомых лиц. И при этом стол не схлопывается в рабочую летучку, потому что состав всё-таки разный. Разговор естественным образом уходит с рабочих тем — а именно этого вы и хотели, затевая всю историю.
Отдельно про руководство
Вопрос на миллион: куда девать начальство. Тут у меня жёсткая позиция, выстраданная на чужих ошибках.
Не сажайте топ-менеджмент за отдельный «директорский стол» в углу. Это худшее, что можно сделать. Вы своими руками рисуете в зале границу между «нами» и «ними». Весь вечер сотрудники будут коситься в тот угол и понижать голос, а руководители будут чувствовать себя экспонатами в музее. Никакого сближения, ради которого обычно и собирают людей, не произойдёт — произойдёт ровно обратное.
Гораздо лучше распределить руководителей по разным столам, по одному-два. Директор, который весь вечер сидит среди рядовых сотрудников, шутит, слушает и не строит из себя памятник, делает для командного духа больше, чем три тимбилдинга и мотивационная рассылка. Но — важная оговорка — это работает, только если сам руководитель к этому готов. Если ваш генеральный за столом с подчинёнными превращается в мраморную статую, лучше и не мучить ни его, ни людей.
Когда рассадка не нужна вообще
А теперь то, о чём организаторы почему-то забывают спросить. Иногда рассадка не нужна.
Если формат вечера — фуршет, стоячие столы, свободное перемещение, — не рисуйте схему рассадки. Не надо. Вы потратите два дня на карту с именами, а люди всё равно собьются в те же стайки, что и всегда, просто теперь ещё и с чувством вины, что нарушили ваш план. Фуршет тем и хорош, что человек сам выбирает, к кому подойти и когда отойти. Это честнее любой схемы.
Рассадка по именам нужна там, где есть длинный сидячий ужин, официальная часть, награждение — то есть там, где люди привязаны к стулу на пару часов и от соседа зависит их вечер. Вот тогда — да, садитесь и думайте. Во всех остальных случаях не изобретайте себе работу.
Что со всем этим делать
Если вы дочитали до этого места, у вас в голове уже, скорее всего, сложилась картинка вашего конкретного вечера. Сидячий ужин на восемьдесят человек с награждением — рисуйте продуманную рассадку смесями, разведите начальство по столам. Фуршет на полтораста — забудьте про карту, займитесь музыкой и таймингом. Маленький отдел на пятнадцать человек, которые и так дружат, — да сажайте как хотят, они разберутся сами.
Рассадка — это тихий режиссёрский инструмент. Гости почти никогда не замечают, что за ней стоит чья-то работа, — и это правильно. Они просто говорят потом: «Слушай, как здорово посидели, я наконец нормально поговорил с тем парнем из соседнего отдела». Вот ради этой фразы всё и затевается. А кто и как рассадил — деталь, которую заметит только тот, кто хоть раз сидел весь вечер напротив пустого разговора.