Деловой завтрак и ужин с модерацией: как это устроено
Вадим Коробков — ведущий мероприятий
Меня однажды позвали вести деловой завтрак и в брифе написали: «Ведущий не нужен, просто модерируйте». Я долго думал над этой фразой. Это примерно как «повар не нужен, просто приготовьте». Но я понял, что имел в виду заказчик: он боялся, что приедет человек с микрофоном и будет кричать «а поприветствуем нашего спикера!» над тарелками с сырниками. И вот тут он был абсолютно прав. Именно этого делать нельзя.
Деловой завтрак и деловой ужин — жанр обманчиво простой. Кажется: собрали двадцать человек за столом, поставили еду, кто-то говорит, остальные слушают, задают вопросы. Что тут вести? А устроено это тоньше, чем кажется, и разваливается легче, чем большая конференция, — просто потому, что здесь всё на виду и провал не спрячешь за светом и сценой.
Зачем вообще совмещать еду и дело
Смысл формата в том, что люди раскрываются иначе, когда едят. За столом падают барьеры, которые держатся в переговорке. Топ-менеджер, который на конференции говорит выверенными формулировками, за завтраком расскажет то, чего никогда не скажет со сцены. Клиент, которого вы полгода не могли дожать, за ужином вдруг задаст тот самый вопрос, который его на самом деле волнует.
Но у этой близости есть цена. Формат хрупкий. Стоит одному человеку захватить разговор и не отпускать, стоит теме уйти в сторону, стоит возникнуть неловкой паузе после чьей-то реплики — и завтрак из делового превращается просто в завтрак. Вкусный, но бессмысленный с точки зрения того, зачем вы всех собрали.
Что на самом деле делает модератор за столом
Работа модератора здесь почти невидима, и в этом весь смысл. Если гости в конце говорят «как хорошо мы поговорили, всё само сложилось» — я сделал работу отлично. Если говорят «отличный был ведущий» — значит, я был слишком заметен, и это, скорее, провал жанра.
Что происходит на практике. Я слежу за тем, чтобы говорили все, а не двое самых громких. За любым столом есть человек, который готов рассказывать бесконечно, и есть тот, кто приехал с ценнейшим опытом, но по природе молчалив и уступит слово каждому. Моя задача — мягко притормозить первого («спасибо, очень интересно, а давайте узнаем, как с этим у Ирины») и вытащить второго, задав ему вопрос лично, так, чтобы он не мог отмолчаться, но и не почувствовал давления.
Я держу в голове цель встречи. Деловой завтрак почти всегда собирают ради чего-то конкретного: обсудить тренд рынка, познакомить клиентов между собой, прогреть аудиторию перед сделкой, дать площадку эксперту. И вот к этой цели я незаметно возвращаю разговор каждый раз, когда он сползает в обсуждение пробок, отпусков и того, где лучше кофе.
И я управляю ритмом еды. Это отдельное искусство. Нельзя запускать серьёзную дискуссию, когда официанты как раз разносят горячее и половина стола режет стейк. Нельзя задавать спикеру глубокий вопрос ровно в тот момент, когда у него полный рот. Хороший модератор чувствует эту хореографию: подача блюд, паузы, темп — и вписывает содержательные блоки в промежутки, а не поверх них.
Завтрак и ужин — это два разных зверя
Их часто путают, а между тем это почти противоположные форматы.
Завтрак — жанр короткий, бодрый и дисциплинированный. Люди пришли до работы, у всех в затылке тикают часы, в десять у них планёрка. Значит, завтрак должен быть плотным по содержанию и жёстким по таймингу: час, максимум полтора, и ни минутой больше. Здесь модератор — это человек, который следит за часами строже всех. Уважение к чужому расписанию с утра ценится дороже любого остроумия. Я лучше оборву интересную мысль на полуслове с обещанием продолжить в кулуарах, чем задержу двадцать занятых людей на пятнадцать минут.
Ужин — противоположность. Времени больше, вино на столе, все расслаблены, спешить некуда. Здесь модерация мягче, паузы длиннее, можно позволить разговору поблуждать. Но появляется другой риск: алкоголь. К третьему бокалу дискуссия может как расцвести, так и поехать. Моя задача на ужине — поймать тот момент, когда содержательная часть достигла пика, и аккуратно её закрыть, пока она не превратилась в застолье, о котором наутро кто-то будет жалеть. Знать, когда остановить деловую часть, — это половина работы на ужине.
Как это готовится
Вопреки ощущению спонтанности, хороший деловой завтрак готовится плотно. Перед встречей я прошу список гостей с короткими справками: кто есть кто, кто с кем знаком, у кого какая позиция по теме, кого с кем лучше не сталкивать лбами, а кого, наоборот, интересно свести. Я заранее заготавливаю вопросы — не чтобы читать их по бумажке, а чтобы в момент паузы у меня всегда был в запасе ход, который оживит стол.
Я проговариваю с заказчиком главное: что должно произойти к концу. Клиенты должны познакомиться? Значит, я слежу, чтобы они реально пообщались, а не просто послушали спикера. Нужно, чтобы эксперт запомнился? Значит, я строю разговор вокруг него. Цель определяет всё, и без неё модератор — просто вежливый человек, который следит, чтобы никто не молчал.
Когда модератор не нужен
Будем честны. Если за столом шестеро, все давно знакомы и у встречи нет задачи сложнее, чем «пообщаться по-дружески», — никакой модератор не нужен. Он там будет как тамада на семейном ужине: лишний. Маленькая знакомая компания сама себя прекрасно модерирует.
Модератор становится нужен, когда за столом человек десять и больше, когда они плохо знакомы, когда есть внешний спикер или гость, ради которого всё затевалось, и когда у встречи есть деловая цель, которую жалко упустить из-за того, что разговор ушёл не туда. То есть когда цена провисшей встречи выше, чем гонорар человека, который следит, чтобы она не провисла.
А признак того, что модератор сработал, всегда один и тот же. Гости расходятся не тогда, когда закончилась еда, а тогда, когда закончился разговор, — и с лёгким сожалением, что он закончился. Вот к этому ощущению вся работа за столом и сводится.
Меня однажды позвали вести деловой завтрак и в брифе написали: «Ведущий не нужен, просто модерируйте». Я долго думал над этой фразой. Это примерно как «повар не нужен, просто приготовьте». Но я понял, что имел в виду заказчик: он боялся, что приедет человек с микрофоном и будет кричать «а поприветствуем нашего спикера!» над тарелками с сырниками. И вот тут он был абсолютно прав. Именно этого делать нельзя.
Деловой завтрак и деловой ужин — жанр обманчиво простой. Кажется: собрали двадцать человек за столом, поставили еду, кто-то говорит, остальные слушают, задают вопросы. Что тут вести? А устроено это тоньше, чем кажется, и разваливается легче, чем большая конференция, — просто потому, что здесь всё на виду и провал не спрячешь за светом и сценой.
Зачем вообще совмещать еду и дело
Смысл формата в том, что люди раскрываются иначе, когда едят. За столом падают барьеры, которые держатся в переговорке. Топ-менеджер, который на конференции говорит выверенными формулировками, за завтраком расскажет то, чего никогда не скажет со сцены. Клиент, которого вы полгода не могли дожать, за ужином вдруг задаст тот самый вопрос, который его на самом деле волнует.
Но у этой близости есть цена. Формат хрупкий. Стоит одному человеку захватить разговор и не отпускать, стоит теме уйти в сторону, стоит возникнуть неловкой паузе после чьей-то реплики — и завтрак из делового превращается просто в завтрак. Вкусный, но бессмысленный с точки зрения того, зачем вы всех собрали.
Что на самом деле делает модератор за столом
Работа модератора здесь почти невидима, и в этом весь смысл. Если гости в конце говорят «как хорошо мы поговорили, всё само сложилось» — я сделал работу отлично. Если говорят «отличный был ведущий» — значит, я был слишком заметен, и это, скорее, провал жанра.
Что происходит на практике. Я слежу за тем, чтобы говорили все, а не двое самых громких. За любым столом есть человек, который готов рассказывать бесконечно, и есть тот, кто приехал с ценнейшим опытом, но по природе молчалив и уступит слово каждому. Моя задача — мягко притормозить первого («спасибо, очень интересно, а давайте узнаем, как с этим у Ирины») и вытащить второго, задав ему вопрос лично, так, чтобы он не мог отмолчаться, но и не почувствовал давления.
Я держу в голове цель встречи. Деловой завтрак почти всегда собирают ради чего-то конкретного: обсудить тренд рынка, познакомить клиентов между собой, прогреть аудиторию перед сделкой, дать площадку эксперту. И вот к этой цели я незаметно возвращаю разговор каждый раз, когда он сползает в обсуждение пробок, отпусков и того, где лучше кофе.
И я управляю ритмом еды. Это отдельное искусство. Нельзя запускать серьёзную дискуссию, когда официанты как раз разносят горячее и половина стола режет стейк. Нельзя задавать спикеру глубокий вопрос ровно в тот момент, когда у него полный рот. Хороший модератор чувствует эту хореографию: подача блюд, паузы, темп — и вписывает содержательные блоки в промежутки, а не поверх них.
Завтрак и ужин — это два разных зверя
Их часто путают, а между тем это почти противоположные форматы.
Завтрак — жанр короткий, бодрый и дисциплинированный. Люди пришли до работы, у всех в затылке тикают часы, в десять у них планёрка. Значит, завтрак должен быть плотным по содержанию и жёстким по таймингу: час, максимум полтора, и ни минутой больше. Здесь модератор — это человек, который следит за часами строже всех. Уважение к чужому расписанию с утра ценится дороже любого остроумия. Я лучше оборву интересную мысль на полуслове с обещанием продолжить в кулуарах, чем задержу двадцать занятых людей на пятнадцать минут.
Ужин — противоположность. Времени больше, вино на столе, все расслаблены, спешить некуда. Здесь модерация мягче, паузы длиннее, можно позволить разговору поблуждать. Но появляется другой риск: алкоголь. К третьему бокалу дискуссия может как расцвести, так и поехать. Моя задача на ужине — поймать тот момент, когда содержательная часть достигла пика, и аккуратно её закрыть, пока она не превратилась в застолье, о котором наутро кто-то будет жалеть. Знать, когда остановить деловую часть, — это половина работы на ужине.
Как это готовится
Вопреки ощущению спонтанности, хороший деловой завтрак готовится плотно. Перед встречей я прошу список гостей с короткими справками: кто есть кто, кто с кем знаком, у кого какая позиция по теме, кого с кем лучше не сталкивать лбами, а кого, наоборот, интересно свести. Я заранее заготавливаю вопросы — не чтобы читать их по бумажке, а чтобы в момент паузы у меня всегда был в запасе ход, который оживит стол.
Я проговариваю с заказчиком главное: что должно произойти к концу. Клиенты должны познакомиться? Значит, я слежу, чтобы они реально пообщались, а не просто послушали спикера. Нужно, чтобы эксперт запомнился? Значит, я строю разговор вокруг него. Цель определяет всё, и без неё модератор — просто вежливый человек, который следит, чтобы никто не молчал.
Когда модератор не нужен
Будем честны. Если за столом шестеро, все давно знакомы и у встречи нет задачи сложнее, чем «пообщаться по-дружески», — никакой модератор не нужен. Он там будет как тамада на семейном ужине: лишний. Маленькая знакомая компания сама себя прекрасно модерирует.
Модератор становится нужен, когда за столом человек десять и больше, когда они плохо знакомы, когда есть внешний спикер или гость, ради которого всё затевалось, и когда у встречи есть деловая цель, которую жалко упустить из-за того, что разговор ушёл не туда. То есть когда цена провисшей встречи выше, чем гонорар человека, который следит, чтобы она не провисла.
А признак того, что модератор сработал, всегда один и тот же. Гости расходятся не тогда, когда закончилась еда, а тогда, когда закончился разговор, — и с лёгким сожалением, что он закончился. Вот к этому ощущению вся работа за столом и сводится.